|
|
Курсовая: Стратегическое управление
Скачать с сервера
СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………..…………………..4
1. Сущность процесса стратегического управления……………………….6
Понятие стратегии и стратегического менеджмента……………….6
Этапы стратегического управления…………………………………17
Современные условия деятельности компаний и тенденции в стратегическом менеджменте………………………………………...25
2. Оценка существующего положения УП «Эльгиор»…………………….35
Краткая характеристика предприятия………………………………35
Анализ внутренней среды УП «Эльгиор»…………………………42
Анализ внешней среды УП «Эльгиор»……………………………..53
3. Формирование и реализация стратегии УП «Эльгиор»…………………64
Разработка стратегии УП «Эльгиор»…………………………………64
Реализация стратегии УП «Эльгиор»………………………………...70
Заключение…………………………………………………………………76
Список используемых источников………………………………………..79
ВВЕДЕНИЕ
Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жёсткой конкуренции, быстро сменяющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального управления. Каждая фирма уникальна в своём роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, производимого ею товара или оказываемых ею услуг и ещё многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщённых принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.
Для отечественных предприятий проблема стратегического управления очень актуальна. Это связано с тем, что выбор стратегии развития ограничен пока что небольшим опытом их функционирования в условиях рыночной экономики, сравнительно небольшими размерами и ограниченностью в источниках финансирования.
Все вышесказанное во многом присуще и УП «Эльгиор», которое и является непосредственно объектом изучения данной дипломной работы.
Целью дипломной работы явилось следующее:
на основе изучения финансово-экономического состояния предприятия, анализа внешней и внутренней среды разработать стратегию его развития на перспективу.
Из этого вытекают следующие задачи:
-изучить теоритические аспекты сущности стратегии и стратегического управления;
-провести комплексный анализ предприятия;
-предложить направления стратегического развития УП «Эльгиор»;
-обосновать лучшее направление развития предприятия на перспективу;
-разработать комплекс организационно-экономических мер по реализации предложенной стратегии.
При написании работы был использован ряд книг и статей отечественных и зарубежных авторов. Основной упор был сделан на работы зарубежных авторов, так как понятие стратегического управления является еще пока новым для нашей страны и не так полно освещено в трудах отечественных авторов.
1. СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Понятие стратегии и стратегического управления
Стратегия фирмы (от греческого strategos – “искусство генерала”) – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Стратегия – это процесс формулирования долгосрочных целей и намерений предприятия, а также распределение ресурсов, необходимых для достижения целей.
Стратегия - это выбор производственных и функциональных возможностей, в которые следует инвестировать, и видов инвестиций, от которых следует отказаться.
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь дости¬жения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Каковы цели организации? Как достичь поставленных целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурент¬ной борьбе? Как усилить долгосрочные позиции фирмы? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Стратегия как таковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям — научные исследова¬ния, продажа, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы и т.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели пове¬дения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.[9, c.21]
В мире бизнеса у фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в различных пределах: в широком или узком смыслах, в связан¬ные или несвязанные отрасли, посредством создания совмест¬ных предприятий и приобретения других компаний, стратегиче¬ских альянсов или открытия новых направлений деятельности. Даже когда компания принимает решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, существующие рыночные условия обычно предлагают достаточно свободы для принятия решения, чтобы избежать точного копирования стратегий конкурентов. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издерж¬кам, другие заостряют внимание на различных более привлека¬тельных для клиента сочетаниях многочисленных свойств това¬ров/услуг, а третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей. Поэтому содержание описания стра¬тегии компании должно в большей степени наводить на раз¬мышления, чем быть застывшей формулой. На
Очень многие факторы оказывают влияние на определение стра¬тегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специ¬фический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем на¬чать выбор стратегии. [9, c.46]
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удает¬ся продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди ос¬новных промышленных конкурентов, новое регулирование, сниже¬ние или расширение торговых барьеров и бесконечное число дру¬гих событий могут способствовать устареванию стратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. По¬этому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стра¬тегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реаги¬рования на все запланированное новое.
Процесс создания и реализации намеченной стратегии перерос в стиль управ¬ления, который, становясь официальным процессом, получил название стратегического управления.
Этот термин, как и термин корпоративная стратегия, впервые встречается в 60-70 гг. в работах И. Ансоффа.
Можно указать несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и установления связи организации с её окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и её подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с её окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует ещё целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного управления».[8, c.34]
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.
Стратегичность управления 50 – 60-х гг. – это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
В 70-ые гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.
В 80-ые гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к изменениям во всех сферах общественной жизни, что способность фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегического поведения фирмы. Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к управлению, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом рассматривается и как начало будущего.[1, c. 68-70]
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложнившихся рыночных условиях.
Выделяют следующие принципы стратегического управления:
Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития предприятий полон противоречий, для разрешения которых должны разрабатываться эффективные решения в области создания новой продукции, её продвижения на рынке, проектирования новых технологий и другие определяющие возможности организации.
Постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации.
Обеспечение взаимодействия и взаимовлияния между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и её элементами. Важно поддерживать конкретное соотношение между отдельными частями и элементами системы, которое определяет наилучшие условия функционирования и развития организации.
Индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна, поскольку имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, фирменной культурой и другими характерными чертами. Поэтому разработка стратегий производится с учётом таких особенностей.
Чёткое организационное отделение задач стратегического управления от задач оперативного управления.[20, c.245-246]
Система стратегического управления предусматривает:
- выделение ресурсов корпораций под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;
- создание центров руководства каждой стратегической целью;
- оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Стратегическое мышление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы.
Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда выделяют виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться:
1. Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2. Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учётом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
3. Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путём сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4. Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счёт новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.
5. Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она предусматривает выбор определённых объектов исследований, с помощью которых фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых технологических возможностей.
6. Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчёта масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путём организации оперативно-хозяйственной деятельности.
7. Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и её филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта, создание смешанных предприятий за рубежом, расширение зарубежных капиталовложений.
8. Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путём проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
9. Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий – сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
10. Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.
11. Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.[16, c. 46-54]
Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.
Важнейшую роль в формировании стратегии долгосрочного планирования играет высшее руководство организации. Однако сама разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования (плановом отделе), поскольку стратегия берётся за основу при планировании производственно-сбытовой деятельности фирмы. Вместе с тем во многих фирмах плановые службы (отделы) выполняют лишь координирующие функции, составляя сводный план мероприятий по реализации стратегии на основе проектов планов производственных отделений.
Высшим руководством фирмы формируется общая стратегия, распределяется ответственность между исполнителями, координируется проведение мероприятий по реализации стратегических задач.
Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма), во взаимодействии двух вышеназванных направлений.
Принятие стратегических решений методом «сверху вниз» означает, что информация накапливается в производственных отделениях, которые определяют свои цели, стратегии, производственные планы. В тоже время задачи каждого оперативного подразделения и глобальная стратегия фирмы, формируемые на высшем уровне управления, служат для оперативных подразделений руководящей линией, которые на этой основе тактические планы.
Более оптимально так называемое взаимоувязанное согласование, когда стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями. Оперативные подразделения выполняют директивы высшего руководства и сами формируют для себя стратегию и оперативные планы. Таким образом, обычно долгосрочные стратегические концепции разрабатываются на уровне корпорации, а среднесрочные и текущие – оперативными подразделениями (производственными отделениями).
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления. Во-первых, оно не может дать точной и детальной картины будущего, так как вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации – это не детальное описание её внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и т.п.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач. Стратегическое управление – это скорее определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента.
В третьих, для начала осуществления стратегического управления требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов (введение и осуществление стратегического планирования, создание службы маркетинга, связи с общественностью и т.д.).
В-четвёртых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь развития или реализующих стратегию, неподдающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом деле важнейшей составляющей стратегического планирования является реализация стратегического плана, что предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовывать стратегию, создание системы мотивирования и организации труда и т.п.[3, c.27]
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают один из другого, вместе с тем существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
1.2. Этапы стратегического управления
Эффективное функционирование компании требует, чтобы были определены не только цели и способы их достижения, но и оценены шансы на успех и угрозы, которые могут возникнуть при его развитии. Стратегия фирмы обязательно должна учитывать продуманные долговременные цели и задачи (новые ценности для клиентов: изделия, услуги, формы продажи и т.д.), а также направления вложения тех средств, которые имеются в ее распоряжении и предназначаются для достижения поставленных целей.
Разработку стратегии компании условно можно разделить на два этапа. Первый этап ориентирован на определение существующего и будущего положения компании по отношению к его конкурентам, а также на формирование его перспективных целей и задач. Конечной его целью является получение ответа на вопрос, что фирма хочет иметь в будущем.
Второй этап – определение способов реализации поставленных целей и путей их достижения. В этом случае первостепенное значение уделяется ответу на вопрос о том, как компания хочет этого добиться и какими производственными, финансовыми и кадровыми возможностями она для этого располагает. [1, c.57]
Схематическая структура стратегического управления выглядит следующим образом:
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссий и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Анализ среды предполагает изучение трех её составляющих: внешнего окружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на выяснение того, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведёт работу, и какие осложнения могут её ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады внешнего окружения.
Анализ внешней среды проводится по следующим основным направлениям:
покупатели (географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателя к продукту и т.д.);
поставщики (уровень специализации поставщика, стоимость поставляемых товаров и их качество, условия поставки товаров, объемы закупок и т.д.);
конкуренты (слабые и сильные стороны каждого конкурента, его доля на рынке и др.);
рынок рабочей силы (проводится для выявления потенциальных возможностей обеспечения фирмы кадрами).
Его целью является получение ответов на следующие вопросы:
• Какие факторы являются существенными для достижения успеха на конкретных рынках и в конкретных отраслях?
• Какие шансы и опасности существуют в отдельных отраслях и сферах?
• Какие общие тенденции наблюдаются и что является побудительной причиной для них?
Анализ внутренней среды вскрывает тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
1. кадры фирмы (их потенциал, политика найма и продвижения, взаимоотношения менеджеров и рабочих, квалификация, интересы, стимулирование, мотивация и т.п.);
2. организация управления (организационная структура, распределение прав и ответственности, нормы, правила, процедуры);
3. производство (технология изготовления продукта, производственные мощности, логистика, научные исследования и разработки);
4. финансы фирмы (обеспечение рентабельности, поддержание ликвидности, создание инвестиционных возможностей);
5. маркетинг (выбор рынков сбыта и систем распределения, стратегия продукта (ценовая стратегия, способы продвижения и т.д.));
6. организационная культура (обычаи, нормы поведения и т.п.).
Внутренний анализ предприятия, проведенный в соответствии с перечисленными критериями, должен дать ответы на следующие вопросы:
• Какие действия, цели и стратегии характеризовали данное предприятие в прошлом и как они реализовывались;
• Какие достоинства и какие слабые стороны характерны для данного предприятия по сравнению с прошлым, настоящим и будущими конкурентами;
• Какой имидж присущ данному предприятию в его контактах с клиентами;
• Какие сферы и области деятельности могут обеспечить данному предприятию успех в будущем;
• Каковы финансовые и экономические возможности данного предприятия, квалификация его трудового коллектива применительно к достижению поставленных целей.
Процесс стратегического управления продолжается формулировкой миссии или заявления о предназначении фирмы. Миссия компании:
• Причина существования данной компании и характерные черты, отличающие ее от других;
• Способ восприятия, имидж данной компании;
• Определение направления деятельности и распределения ресурсов;
• Мотиватор для сотрудников компании формирование интереса к ней со стороны внешнего окружения.
Миссия - краткое, но в то же время четкое определение целей и приоритетов компании. Миссия фирмы должна вызывать доверие как у сотрудников фирмы, так и у посторонних наблюдателей, прежде всего клиентов, как настоящих, так и потенциальных. В идеальном случае в формулировке миссии сливаются воедино общественные или даже общечеловеческие ценности с внутренней корпоративной культурой.[4, c.213]
В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии - длительный и нелегкий процесс, тесно связанный с накоплением опыта и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной культурой.
Хорошо сформулированная миссия облегчает формулирование целей компании, которые должны представлять собой детализацию и уточнение миссии. Установление целей переводит направления развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами дея-тельности фирмы. Существуют два типа целей компании: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании. Дости¬жение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения по¬ложения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Осо¬бые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.
Финансовые цели: более быстрый рост доходов, более быстрый рост денежных посту¬плений, более высокие дивиденды, более широкие пределы получения прибыли, увеличение прибыли на вложенный капитал, повышение надежности облигаций и ставок по кредитам, увеличение притока денежных средств, признание прочного финансового положения фирмы, более диверсифицированная база для получения прибыли, стабильный доход в периоды эконо¬мических спадов и т.д.
Стратегические цели: увеличение доли рынка, более высокое и надежное положение в отрасли, повышение качества продукции, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами, расширение и улучшение номенклатуры продукции, повышение репутации компании среди клиентов, улучшение обслуживания клиентов, признание компании лидером в области технологий и/или инноваций, повышение конкурентоспособности на международных рынках, увеличение возможностей роста и т.д.[14, c.127]
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
На основании сформулированной миссии и целей предприятия, а так¬же проведения внешнего и внутреннего анализа разрабатываются раз¬личные варианты развития предприятия. Эти варианты охватывают разные взгляды на данное предприятие и образуют стратегические аль¬тернативы его деятельности в будущем.
Каждая из альтернатив, исходя из прогнозируемого развития внешнего окружения, должна представлять собой конкретную програм¬му развития данного предприятия, поддающуюся реальной реализации и ориентированную на достижение успеха.
Оценка порожденных стратегических альтернатив и ожидаемых по-следствий их реализации ведется на основании применения критериев, которые формулируются как следствие принятых целей. Качественными критериями будут профиль деятельности, приемлемость для персонала и выполнимость, соответствие этическим нормам и правилам. Количественные критерии – это прежде всего те, которые имеют целью проверку рентабель-ности определенных стратегий. На этом этапе принимается решение по поводу того, как и какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Данный процесс считается сердцевиной стратегического управления.
После того как выбрана стратегия, которая становится пла¬ном деятельности на будущий период времени, очередным этапом явля¬ется перенос выбранной стратегии на стратегические программы. Стра¬тегические программы заключают в себе задания для отдельных функ¬циональных сфер предприятия, где эта стратегия будет внедряться.
На предприятии можно выделить следующие функциональные сфе¬ры (подсистемы):
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• производство;
• сбыт;
• материально-техническое снабжение и складское хозяйство;
• административное управление.
Опираясь на принципиальные установки стратегического плана, для функциональных подсистем предприятия разрабатывают программы дея-тельности. При разработке стратегических программ надлежит обра¬тить внимание и с особой четкостью сформулировать задание для тех подразделений, которым предстоит сыграть решающую роль при внедрении принятой стратегии. Стратегические программы должны также сопро-вождаться бюджетами для всех конкретных функциональных подсис¬тем, в которых необходимо предпринять определенные действия.
Помимо бюджетов надлежит разработать сетевые календарные гра-фики для выполнения различных конкретных заданий. Например, в течение того времени, пока ведутся испытания нового продукта, в про¬изводственном отделе идет подготовка соответствующей технологиче¬ской линии по выпуску этого продукта, отдел маркетинга начинает рекламную кампанию, а отдел сбыта осуществляет подготовку к рас¬пространению указанного продукта и к созданию обслуживающей сети.
Еще одной группой проблем, требующих решения и обеспечиваю¬щих положительные результаты внедрения выбранной стратегии, являет¬ся подбор такой организационной структуры, информационной системы и персонала, которые отвечали бы задачам, вытекающим из необходи¬мости реализации принятой стратегии. Это означает, что организационная структура должна быть приспособлена к выбранной стратегии и соответствовать ей, а информационная система должна обеспечить на¬личие существенной внешней и внутренней информации, ее надлежащее прохождение и обработку. На основании стратегических программ для различных функциональных подсистем предприятия следует наиболее верно определить потребность в кадрах как в количественном, так и в качественном аспектах. Сравнение этой потребности с фактическим со-стоянием дел в кадровом вопросе позволит сформулировать программы обучения, технической подготовки и переподготовки имеющихся со-трудников, а также способы привлечения новых специалистов. Суще-ственным элементом для управления персоналом служит внедрение про-думанной системы стимулов, вовлечение коллектива в реализацию но¬вых задач, достижение высокой ответственности каждого за осуществ¬ление принятой стратегии. [1, c.101]
Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, который обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Комплексный характер, непредвиденные реакции внешнего окружения и разработка стратегии на основании соображе¬ний о его предполагаемом поведении — все это связано с риском разра¬ботки и выбора неподходящей стратегии. Стратегический контроль в первую очередь устремлен на ограничение степени риска посредством отбора и выделения ненадежного фактора, предотвращение возможнос¬ти его включения в реализуемую стратегию, а также на то, чтобы опера¬тивно сигнализировать об угрозах, исходящих со стороны постоянно меняющегося внешнего окружения. Из этих соображений процесс стра¬тегического контроля начинается уже на этапе формулирования основополагающих принципов стратегии и принима-ет следующие формы:
1. Стратегический контроль предпосылок. Его цель — непрерывная проверка степени актуальности тех предпосылок, которые были приня¬ты во время формулирования стратегии, и сигнализирование о возмож¬ных угрозах и о появляющемся риске. Наблюдение за внешним окруже¬нием, равно как и за ситуацией внутри предприятия, концентрируется на отслеживании поведения тех факторов, которые не могли быть в тот момент однозначно установлены (так называемых слабых сигналов), или тех, что по-прежнему остаются за пределами возможностей влияния со стороны данного предприятия.
2. Стратегический контроль реализации. Он начинается с момента нача¬ла реализации выбранной стратегии. Основной целью стратегического контроля реализации является проверка в заранее выбранные моменты времени показателей, характеризующих степень реализации стратегии, и формулирование предложений, направленных на улучшение факти¬чески достигаемых показателей, или в ситуации возникновения угроз — на уменьшение тех вредных воздействий, которые могут вести к прова¬лу выбранной стратегии. Это осуществляется путем сравнения наблюдающихся нарушений с допустимыми отклонениями, предусмот¬ренными при достижении промежуточных стратегических целей. [3, c.42]
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удает¬ся продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди ос¬новных промышленных конкурентов, новое регулирование, сниже¬ние или расширение торговых барьеров и бесконечное число дру¬гих событий могут способствовать устареванию стратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надо реагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши. По¬этому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стра¬тегия компании всегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения, а также возможность реаги¬рования на все запланированное новое.
1.3. Современные условия деятельности компаний и тенденции в стратегическом менеджменте
В последние годы произошло ряд качественных и количественных изменений, которые преобразовали структуру и правила функционирования экономики. Изменения на рынке, порожденные новыми стилями жизни, нормами, ценностями и культурой в обществе. Изменения и диффе¬ренциация этих норм, ценностей, стилей жизни и культуры ведут к растущему многообразию и динамике рынка. Они ощущаются сильнее всего и быстрее в компаниях, которые находятся ближе всех к потребителю, хотя влияние этих достижений отражается и на тех, кто занимается железной рудой и нефтью.
Новая экономика основана на знаниях и передовых технологиях, которые стали основой современного общества. Сегодня даже традиционные товары перенасыщены интеллектуальной составляющей. Так, около 70% стоимости нового автомобиля приходится на его нематериальную часть.
Сегодня фокус сместился с производства товаров на оказание услуг. Это не означает, что производство товаров уменьшается. Просто высокие темпы роста производительности труда в промышленности и сельском хозяйстве обеспечиваются тем, что большая часть рабочей силы занята в сфере услуг или информации.
Важная особенность новой экономики – значительное расширение торговли. Это в свою очередь ведет к усилению конкуренции и превращению инновационного процесса в критический элемент успеха.
Сегодня творческие идеи и новые технологии – ключ к росту, созданию новых рабочих мест и более высокому уровню жизни. Это экономика, при которой риск, неуверенность и постоянные изменения являются скорее правилом, чем исключением.
Еще одна черта – динамизм и конкуренция. Современная экономика порождает новые, быстрорастущие компании. Но речь идет не просто о создании малых фирм, а о появлении быстрорастущих компаний, или так называемых газелей – то есть компаний с темпами роста не менее 20% в год на протяжении четырех лет подряд, - которые дают львиную долю чистого прироста новых рабочих мест.
Новая экономика характеризуется кооперацией конкурентов. Инновации и ценности все более и более производятся совместно (в результате кооперации и взаимодействия производителей-конкурентов). Социальный капитал (совместная работа, общие нормы ведения бизнеса и доверие) столь же важен, как капитал физический (заводы, оборудование и технология) и человеческий (интеллект, умения и знания).
Современные фирмы за счет роста кооперации все более и более поворачиваются к поставщикам, клиентам, университетам, лабораториям для развития технологии и новшеств. Рост кооперации среди разных организаций в форме товариществ и консорциумов внес неоценимый вклад развитие мировой экономики.
Новая экономика – не экономика массового производства. Если раньше экономика была организована вокруг стандартизированного массового производства, то теперь она строится вокруг гибкого производства товаров и услуг. Рост производства, которых все чаще основан на информационных технологиях, позволяет компаниям развивать «гибкие» фабрики и офисы, в которых увеличение разнообразия выпускаемых товаров и услуг не сопровождается значительным ростом издержек производства. Более гибкие компании лучше приспособлены к выходу на новые рынки.[5, c.12-24]
Сегодня возросшая скорость и темп жизни становятся нормой. Жесткая конкуренция с волной нововведений сократила жизненный цикл товара. Способность к нововведениям и захвату рынков становится наиболее важным элементом конкурентных преимуществ.
Итак, мир вне компаний быстро меняется, но и внутри компаний происходят фундаментальные изменения. Компании ста¬новятся слишком сложными для управления. Сложность внутри компаний проявляется в различных аспектах:
— возрастает число людей, проблем и т. п.;
— происходит дифференциация, то есть нет никаких стандартных
проблем и никаких стандартных решений;
— все изменения взаимосвязаны. Если вы меняете что-нибудь и
где-нибудь в одном месте, то вскоре, оказывается, что данное
изменение имеет далеко идущие последствия, которые прояв¬ляются в совершенно неожиданных областях;
— изменения «набирают» скорость.[1,c.68]
Внешние и внутренние факторы развития и, особенно, резуль¬тат их взаимодействия ставят современные компании в совершенно новые ситу¬ации.
В следующем столетии сверхбыстрый рост станет ключевым фак¬тором процессов менеджмента. Одним из основных последствий такого роста станет приоритет поиска новых возможностей бизнеса. Ускорение исполь¬зования этих новых возможностей также станет центральным воп¬росом, не в последнюю очередь благодаря тому факту, что жизнен¬ный цикл традиционных продуктов будет укорачиваться, что потребует гораздо более быстрой окупаемости инвестиций.
Клас¬сическое положение бизнеса, согласно которому стратегия компа-нии основывается на завоеванной и прочно удерживаемой доле рынка, что создает стабильный приток средств, станет скорее ис¬ключением, чем правилом. Основной проблемой будет поиск но¬вых возможностей и ультрабыстрое их расширение с целью из¬влечь максимум пользы, как правило, из непродолжительного периода, в течение которого компания является единственным во всем мире поставщиком конкретного продукта или услуги. Когда же в свои права вступает конкуренция, настает время двигаться дальше, причем чем скорее, тем лучше, за другими проектами. Более чем когда-либо станет недопустимым глубокое «увязание» в зрелых отраслях бизнеса, когда наиболее важные стратегические ресурсы бизнеса, а именно человеческие знания, связаны путами традиционной деятельности. И тогда станет ясно, что этот ключевой ресурс было бы лучше переориентировать в быстро расширяющиеся пионерные сферы бизнеса и гарантировать обучение работников, тогда как компании могли бы более эф¬фективно восполнять свой человеческий капитал.[2, c.45-48]
В условиях ультрабыстрого роста изменяется и парадигма процесса стратегического управления. Основное внимание будет направлено на изучение принципиально новых возможностей бизнеса, на радикальное изменение способов обслуживания конечных потребителей и/или посредников. Не ме¬нее жизненно важной станет мобилизация наиболее значимого стратегического ресурса компании, ее работников и поиск подоб¬ных возможностей. Поскольку стратегическое преимущество, как правило, действует на протяжении краткого периода, важно, чтобы компания могла реализовывать как можно больше новых жизне¬способных идей в бизнесе. За этим должны последовать быстрая проверка и апробиро-вание этих идей, чтобы наиболее многообещающие идеи могли быть оперативно разработаны и представлены на рынок. Усилия по быстрому расширению должны быть мобилизованы так быстро и в такое короткое время завоевать мощную эксклюзивную в гло¬бальном масштабе монопольную позицию, чтобы окупить инвести¬ции и получить прибыль. Для того чтобы получить стратегическое преимущество за счет быстрого расширения новейших областей бизнеса, важно сформировать команды работников, способных по¬святить все свои силы решению этой задачи.
Таким образом, стратегия перестает быть проблемой защиты статус-кво достигнутых позиций с целью удержания конкурентно¬го преимущества. Важнее будет использовать стратегические чело¬веческие ресурсы для разработки новых стратегий с целью захвата новых эксклюзивных позиций в бизнесе. И главный упор должен быть сделан на развитие новейших областей бизнеса, на экспери¬менты и быстрое расширение, а не на защиту завоеванной доли рынка.
Неудивительно, что именно люди в организации станут клю¬чевым стратегическим ресурсом, и притом в гораздо большей сте¬пени, чем сейчас. Таким образом, критически важными станут те процессы менеджмента, в центре которых находятся люди и кото¬рые оказывают существенное влияние на их поведение. В частно¬сти, каким образом специально для этой цели сконструированные процессы менеджмента могли бы помочь людям разглядеть новые возможности? Как мобилизовать людей на поиск этих возможнос¬тей? Некоторые из этих поведенческих процессов будут относи-тельно новыми. Другие будут подразумевать существенное измене¬ние направления в сторону конструктивности. В результате ряд новых процессов в сфере менеджмента завоюют выдающееся по¬ложение и станут популярными, другие же претерпят значитель¬ные изменения.[7, c.197]
Изменится и классическое представление об организационной структуре управления компанией. Уже сегодня корпоративные структуры разрушаются и децентрализируются. Крупные компании прибегают к аутсорсингу, передавая выполнение все более широкого набора компонентов и услуг субподрядчикам, прибегая к услугам мелких компаний-поставщиков. Крупные корпорации все большую ответственность за принятие решений перекладывают на отдельные структурные подразделения в пределах компании, размывая традиционную иерархическую пирамиду. В связи с этим вводится понятие креативной сети, которая предоставляет собой новую организационную структуру. Простейшая традиционная цепочка создания стоимости со¬стояла в том, что компания поставляла сборщику узлы и детали, а он затем продавал готовый товар оптовому закупщику или конеч-ному потребителю. В XXI в. связи, которые компания будет уста¬навливать с поставщиками, с поставщиками поставщиков и клиен¬тами, больше всего будет напоминать не последовательную цепочку, а переплетенную сеть. Цепочка подразумевает односто¬ронне направленный обмен вдоль основного движения потока, тог¬да как сеть (паутина) предполагает взаимосвязанные и разнонап¬равленные, а также многоуровневые взаимоотношения, которые могут привести к лучшим инновациям и более быстрому их вне¬дрению. Сегодня инновации требуют, чтобы все стороны взаимо¬действовали постоянно и это взаимодействие расширялось. Если первоначальный производитель компонентов знает потребности конечного потребителя своей продукции, то его продукт будет лучше приспособлен к этим потребностям. Если имеет место свобод¬ный обмен информацией и коммуникациями, то все стороны про¬цесса выигрывают от сокращения времени на разработку, от гарантированного спроса на рынке и непрерывно планируемого предложения.
Процесс глобализации осложняет внедрение инноваций и со¬здание этой креативной сети. В условиях современных коммуника¬ций и технологий транспортировки аутсорсинг может вовлечь в свою орбиту любую страну мира, а это означает, что корпорация имеет широкий выбор потенциальных альтернативных поставщи¬ков. Здесь креативная сеть превращается в сеть географическую.
Необходимо рассмотреть ряд неотъемлемых признаков и особенностей креативной сети:
1. Креативная сеть сосредоточивается на инновациях и непре¬рывных улучшениях. Цель сети – увеличивать добавленную стоимость внутри группы компаний путем создания новых то¬варов и услуг и/или путем разработки методов снижения за¬трат и повышения производительности. Участники группы при этом могут стремиться обсуждать конкретную долю об¬щей стоимости, создаваемой внутри группы, но успех группы состоит в том, чтобы все участники в обмен на свой вклад в общий успех группы получали бы такую компенсацию, кото¬рую они считают удовлетворительной.
2. Креативная сеть требует динамичного, а не статичного анали¬за. Наилучшие «ответы» на управленческие вопросы со временем будут меняться. В сущности, цель группы и состоит в том, чтобы стимулировать изменения.
3. Внутри группы в рамках креативной сети осуществляется
сотрудничество по проблемам производства. Все участники группы играют как одна команда, цель которой - расширение инноваций. В общих попытках достижения этой цели в группе может вообще не быть конкурентов. Этот взгляд может подчеркивать зависимость каж¬дого участника группы от креативности всей группы в целом. А это радикально меняет традиционные подходы к отношени¬ям типа клиент - поставщик.
4. Креативная сеть в целом имеет главного организатора. В этом
смысле организационная структура не является «сетью». Власть в области принятия решений концентрируется в руках одной корпорации, расположенной около центра сети. Коор¬динация действий необходима для успеха, и главный вопрос креативной паутины состоит в том, кто будет осуществлять
координацию. Очень часто организатором является рознич¬ный торговец или компания, занимающаяся конечной сборкой,
причем каждый из них стремится разработать дифференциро¬ванный набор товаров и услуг, который позволил бы коорди¬натору - и тем самым всем прочим участникам сети - занять уникальное место с точки зрения конечного потребителя. Ни розничный торговец, ни тот, кто занимается конечной сбор-кой, не сможет достичь успеха самостоятельно, без участия
других. Каждый подобный координатор обязательно опирает¬ся на сеть взаимоотношений.
5. На концах сети взаимоотношений могут располагаться отдельные корпорации, которые не имеют непосредственных
взаимоотношений друг с другом. В этом смысле такие корпо¬рации не являются частью сети, скорее, ее концевыми нитями.
Успех сети - это обязательно успех, разделяемый всеми, и с этой точки зрения в рамках сети существует постоянная вза¬имозависимость, распространяющаяся даже на самые отда¬ленные от центрального координатора части.
6. Природа взаимоотношений в рамках сети гораздо богаче, чем простой однонаправленный поток компонентов или частично обработанных материалов. Имеется также и обратный поток, представляющий собой решения, касающиеся задач и порядка осуществления исследований, разработок и маркетинга, а часто - финансовой помощи для выполнения этих задач и процедур. Этот обратный поток может иметь решающее значение для успе¬ха всей креативной сети. [2, c.123-145]
Хороший пример креативной сети можно встретить в автомобилестроении. В результате совместного воздействия таких факто¬ров, как изменения в потребительском спросе, меры государствен¬ного регулирования, а также конкурентное давление со стороны японских производителей, в автомобилестроении Северной Амери¬ки произошла инновационная революция. Инновации позволили снизить вес автомобиля, уменьшить расход топлива, усилить меры безопасности, повысить срок службы и эксплуатационные качества автомобилей. Некоторые из этих изменений были связаны с пере¬ходом на использование алюминия и пластиков, с созданием при меньших объемах более мощных двигателей, с использованием компьютеров для обеспечения контроля систем автомобиля, а также с новыми подходами к контрольно-измерительной аппарату¬ре. Какая часть этих инноваций могла быть создана только силами крупных сборочных предприятий? Понятно, что в инновационной революции ключевую роль сыграли многочисленные компании-по¬ставщики.
Претерпит изменения и процесс финансового планирования в рамках создания и реализации стратегии компании. Двумя аспектами классического процесса составления бюджета, которые непременно должны претерпеть изменения, станут его содержание и процессы его формирования (как по структуре за¬трат, так и по составу статей), показывающие, каким образом члены организации вовлекаются в диалог с целью разработки бюджета.
В том, что касается содержания, ясно, что бюджеты будут в гораздо большей степени сфокусированы на пионерных проектах, равно как и на проектах быстрого расширения производства. Глав¬ной проблемой этого процесса будет расстановка ключевых людей на ключевых позициях. Кроме того, приобретут особую важность вехи достижения конкретных показателей роста. Наконец, сумеют ли ключевые люди пополнять свои знания, выполняя одновремен¬но порученные им в рамках проектов задания, чтобы можно было рассчитывать на саморазвитие работников. Бюджет может модифи-цироваться до тех пор, пока руководство компании не будет полно¬стью удовлетворено тем, что может получить четкие решения трех вышеперечисленных проблем. Существенно важной будет также проблема распределения финансовых средств, но она, вероятно, все же будет вторичной по сравнению с проблемой расстановки ключевых людей, освоения ими знаний и достижения ключевых показателей. Если эти проблемы будут решены правильно, то с большой долей уверенности можно ожидать, что естественным следствием их решения станет финансовая эффективность. Таким образом, финансовые показатели и показатели результативности станут вторичными - производными, а не отправными пунктами финансового планирования.
Частью бюджета должно стать «масштабирование» - сверхбыстрое расширение проекта и поиска правильного пути вперед.
Так же изменится и процесс контроля за реализацией стратегии. В будущем контроль будет осуществляться через диалог меж¬ду высшим руководством и членами ко¬манд быстрого расширения бизнеса. Этот контроль будет по боль¬шей части основываться на опыте, касающемся того, как фак¬тически оценивать прогресс в выполнении плана, особенно когда речь пойдет об этапах или вехах этого плана. Должны приниматься прагматические решения относительно того, продолжать ли пио¬нерный эксперимент, и если да, то должен ли он расширяться. Это подводит к двум новым и критически важным проблемам про¬цесса контроля в компании нового столетия.[7, c.78-83]
Во-первых, когда дело доходит до оценки иници¬атив в сфере бизнеса, возникнет сложная проблема из области контроля - «продолжать или не продолжать». Не является ли бизнес-идея слишком искусственной, призрачно далекой, обладает ли он реальными достоинствами для быстрого развертывания? В это» случае процесс контроля будет направлен на достижение оптимального уровня деятельности - будь то использование человечес¬ких ресурсов (усилий и времени) в более крупных масштабах быстрого расширения бизнеса, сохранение существующего уровня деятельности или полный отказ от пионерной инициативы.
Во-вторых, стратегия «раскручивания» может пред¬ставлять непростую проблему из области контроля. Действительно ли новый бизнес находится на стадии быстрого «раскручивания» в нужном направлении? Следует ли осуществить коррекцию, чтобы слегка подправить курс быстрого «раскручивания» бизнеса, допустить ли небольшой элемент случайности? Или следует пол¬ностью скорректировать весь курс, отказавшись от сценария роста и заменить его совершенно новым сценарием развития? Интересно отметить, что в данном случае следует говорить не о ступенчатом, постадийном контроле в его классическом смысле, когда изучаются, как правило, незначительные отклонения и обобщаются в виде модифицированных контролируемых бюджетов. Мы говорим о сценарии контроля или о контроле непредвиденных обстоятельств, когда главная проблема заключается в том, в какой степени сохра¬няют значимость критические допущения, лежащие в основе пио¬нерного бизнеса.
Итак, возникли новые параметры управленческой работы. Критическую важность приобретают такие общие понятия, как ценности и поведение, которые раньше зачастую игнорировались как маловажные. Интеллектуальное лидерство ста¬новится не менее важным, чем административное или харизмати¬ческое лидерство. Информационная инфраструктура и изощренные аналитические методы могут стать источником огромной конку¬рентной жизнеспособности. Привлечение талантов, их сохранение и мотивация могут быть более важным делом, чем управление финансовыми ресурсами.
| |
|
|
Профиль
Статистика
Всего: 3953
Новых за месяц: 135
Новых за неделю: 24
Новых вчера: 4
Новых сегодня: 3
На связи: 1 Гостей: 1 Своих: 0
|
