ВВЕДЕНИЕ 3

1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМНЕНИЙ 5
1.1. Понятие внешней среды организации 5
1.2. Анализ и классификация факторов внешней среды 6

2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ 11
2.1. Методы анализа внешней среды и выработка стратегии и тактики взаимодействия организации с ее элементами 11
Метод СВОТ 12
Матрица возможностей 15
Матрица угроз 16
Составление профиля среды 17
2.2. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии на примере ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" 18

3. ПУТИ РЕШЕНИЯ, ОПТИМИЗАЦИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИИ И ТАКТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ, НАПРАВЛЕННЫЕ НА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ 26
3.1. Пути решения стратегических вопросов на ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" 26
3.2. Оптимизация управленческой структуры на ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" 27
3.3. Направления совершенствования деятельности ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" 29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 33

ПРИЛОЖЕНИЕ 1 34

ВВЕДЕНИЕ
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде – основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потен¬циала на должном уровне. Организация находится в состоянии по¬стоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безгранич¬ны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегическо¬го управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее по¬тенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной пер¬спективе.
Для того чтобы определить тактику, выбрать стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублен¬ное представление о внешней среде, тенденциях ее раз¬вития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратеги¬ческим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учи¬тывать при определении своих целей и при их достижении.
Таким образом, основной целью моей курсовой работы будет изучение влияния внешней среды на стратегию и тактику предприятия.
В работе решаются такие задачи как:
• Рассмотрение внешней среды стратегических изменений
• Изучение методов анализа внешней среды и их применение в управлении
• Рассмотрение путей решения, оптимизации и направлений совершенствования стратегии и тактики предприятия, которые направлены на взаимодействие с внешней средой

1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМНЕНИЙ

1.1. Понятие внешней среды организации

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой, общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планирова¬нию и реализации стратегии.
Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Это все те факторы, которые находятся за предела¬ми организации и могут на нее воздействовать. Под факторами внешней среды понимается сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. Отсюда следует понимать, что при организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей.
Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерыв¬ном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре¬бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структу¬ры, новые технологии революционизируют процессы производ¬ства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга¬низации реагировать и справляться с этими изменениями внеш¬ней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществ¬ления запланированных стратегических изменений.
Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее» окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее парамет¬рами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в благоприятном для организации направлении.
Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факто¬ры, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государствен¬ной или региональной политике, социальные и культурные осо¬бенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее вы¬являть и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на «ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами «дальнего» окружения, но должны отсле¬живать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах [2, с.252-256].

1.2. Анализ и классификация факторов внешней среды

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Также разделяют типы внешней среды по степени присущей им неопределенности. Неопределенность представ¬ляется такими полярными характеристиками, как «простая— сложная» среда, «стабильная—нестабильная». Эти характе¬ристики могут различным образом сочетаться.
Природа этой неопределенности подразумевает соответ¬ствующие способы работы организации с внешней средой. Можно провести различие между внутренними и внешними стратегиями. Внутренние стратегии включают в себя измене¬ние сферы деятельности организации, амортизацию (посред¬ством создания запасов и набора персонала), сглаживание и нормирование. Внешние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоб¬бирование и объединение. Многие из этих стратегий активно используются организациями [1, с.112-115].
Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспек¬тиву, составлением перечня возможностей и угроз, которые в даль¬нейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный про¬цесс называется анализом факторов внешней среды.
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журна¬лы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные док¬лады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.
После того как собранная информация будет оценена, возник¬шие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что осо¬бенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показате¬лем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих по¬казателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.
Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды, воздействующие на поведение организации, мо¬гут быть разделены на четыре крупные группы:
• политические и правовые;
• экономические;
• социальные и культурные;
• технологические.
Они представляют части комплексного анализа среды, и рас¬смотрим последовательно каждую из них.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организа¬ции. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источ¬никами субсидий, работодателями и покупателями. Это может озна¬чать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Та¬кая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста¬новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимоно¬польное законодательство; денежно-кредитная политика; государ¬ственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюд¬жетов; отношения правительства с иностранными государствами.
Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерчес¬кие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действу¬ющих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Тре¬тьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п. [5, с.126-128].
Экономические факторы. Существует множество экономичес¬ких факторов, которые могут воздействовать на организацию. На¬пример, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало¬гов, и многие другие. На способность организации оставаться при¬быльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.
При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие. Рассмотрим важнейшие из них.
Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в долг. Менее веро¬ятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких ставок процента. В качестве примера можно привести ры¬нок жилья, где процент по закладной прямо влияет на спрос квар¬тир в доме, что, в свою очередь, влияет на количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития.
Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать прямое воздействие на потенциальную привлекательность различных стратегий [4, с.190-192].

2. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ

2.1. Методы анализа внешней среды и выработка стратегии и тактики взаимодействия организации с ее элементами

Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по отношению к организации среда (макроокруже¬ние и непосредственное окружение) и внутренняя среда. Задача предприятия состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обес¬печения жизнедеятельности организации ресурсы. В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление интересует прежде всего то, как должна вести себя ор¬ганизация в долгосрочной перспективе, чтобы в условиях конку¬рентного взаимодействия с другими организациями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно, обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть, на¬оборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, орга¬низация должна уметь предвидеть то, какие трудности могут воз¬никнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действен¬но использовать возможности, отнюдь не достаточно только одно¬го знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потен¬циалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегичес¬ком управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к орга¬низации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организа¬ция, для выработки эффективной стратегии ее взаимодействия с внешним окружением. Именно для решения этой задачи и разработаны определен¬ные приемы анализа среды, которые используются в стратегичес¬ком управлении.

Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным подходом, позво¬ляющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внеш¬ними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполага¬ет сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для форму¬лирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны:
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известный лидер рынка; изобретательный стратег в функциональных сферах деятель¬ности организации; возможность получения экономии от роста объема производ¬ства; защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления; подходящая технология; преимущества в области издержек; преимущества в области конкуренции; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
Нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что...; недостаток управленческого таланта и глубины владения про¬блемами;
отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и ком¬петентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; слабое представление о рынке; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности;
неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
Выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление сопутствующих продуктов; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; самодовольство среди конкурирующих фирм; ускорение роста рынка.
Угрозы:
Возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастающее конкурентное давление; рецессия и затухание делового цикла; возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей спис¬ка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих свя¬зей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Возможности
1.
2.
3. Угрозы
1.
2.
3.
Сильные стороны
1.
2.
3.

ПОЛЕ СИВ

ПОЛЕ СИУ

Слабые стороны
1.
2.
3.

ПОЛЕ СЛВ

ПОЛЕ СЛУ
Рис. 1. Матрица СВОТ
Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо¬ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат¬рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото¬рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож¬ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко¬торые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, сле¬дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, ко¬торые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы орга¬низации для устранения угрозы. Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко¬торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать¬ся предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис¬пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу¬ет конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Матрица возможностей
Для успешного анализа окружения организации методом СВОТ важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени-влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирова¬ния каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.2).
Вероятность использования возможности Влияние

сильное умеренное малое
Высокая ПОЛЕ ВС ПОЛЕ ВУ ПОЛЕ ВМ
Средняя
ПОЛЕ СС
ПОЛЕ СУ
ПОЛЕ СМ

Низкая
ПОЛЕ НС
ПОЛЕ НУ
ПОЛЕ НМ

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом: сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность орга¬низации (сильное, умеренное, малое); слева по вертикали отклады¬вается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации. Исполь¬зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Матрица угроз
Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для орга¬низации, к которым может привести реализация угрозы (разруше¬ние, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).
Вероятность реализации угрозы
Возможные последствия

разрушение
критическое состояние
тяжелое состояние
«легкие ушибы»

Высокая
ПОЛЕ ВР
ПОЛЕ ВК
ПОЛЕ ВТ
ПОЛЕ ВЛ

Средняя
ПОЛЕ СР
ПОЛЕ СК
ПОЛЕ СТ
ПОЛЕ СЛ

Низкая
ПОЛЕ HP
ПОЛЕ НК
ПОЛЕ НТ
ПОЛЕ НЛ

Рис. 3. Матрица угроз
Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля¬ют очень большую опасность для организации и требуют немед¬ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и HP, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка¬сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле¬живать их развитие.

Составление профиля среды
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод со¬ставления ее профиля. Данный метод удобно применять для со¬ставления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Диаграмма значимости факторов внешней среды прилагается (Приложение 1).
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таб¬лицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
• важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умерен¬ная, 1 — слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умерен¬ное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Факторы среды
Важность для отрасли, А
Влияние на организацию, В
Направленность влияния, С
Степень важности, D=A-B-C

1.

2.

3.

...

Рис. 5. Таблица профиля среды
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания [3, с.64-74].

2.2. Применение SWOT-анализа при разработке стратегии на примере ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря"

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:
- Регионы России (в основном крупный опт).
- Республика Татарстан (районы), кроме г. Казани - (розница, мелкий и средний опт).
- Город Казань - (розница и крупные оптовики).
- Торговые сети (типа "Эдельвейс") - 5,3%.
Фирменная торговля - 3%. Она в свою очередь подразделяется на торговлю в магазинах, принадлежащих ОАО "Заря", и в магазинах, работающих с фабрикой на условиях франчайзинга.
По расчетам компании потребление кондитерских изделий в Татарстане, где "Заря" удерживает 75% рынка, составляет приблизительно 3 кг на душу населения; в Казани, где доля рынка компании - 75-80%, потребление составляет приблизительно 8,5 кг. Для сравнения: специалисты компании "Херши" подсчитали, что потребление кондитерских изделий в расчете на душу населения в США составляет 10 кг. В североевропейских странах оно составляет в среднем 20 кг на душу населения.
Спрос на карамель не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре компания продает в больших объемах самую дорогую продукцию, так как на Новый год принято дарить подарки.
Сравнивая фабрику "Заря" с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:
- более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);
- лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);
- более гибкая ценовая политика;
- вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;
- менее дорогое сырье и материалы;
- хорошая репутация у покупателей.
Слабые стороны:
- старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;
- расположение в центре города: тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;
- дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);
- более низкая прибыльность из-за высоких издержек.
Возможности:
- выход на новые рынки или сегменты рынка;
- расширение производственной линии;
- вертикальная интеграция.
Угрозы:
- возможность появления новых конкурентов;
- возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
- растущее конкурентное давление.

Сильными сторонами продуктов фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Заря" существует адаптированная к сегодняшнему дню маркетинговая концепция. Она прежде всего основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных видов продукции. В перспективе планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также замена изношенных основных фондов.
За последние годы маркетинговой службой была создана своя сеть фирменных магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.
Процесс определения маркетинговой стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение их с целями и миссией организации. ОАО "Заря" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.
С точки зрения стратегического управления, цель фирмы - быстрый рост.
Исходя из долгосрочных целей компании, существующую стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для корректировки продуктового портфеля и выбора маркетинговой стратегии по отдельным товарным группам рассмотрим структуру продуктового портфеля и изменение продаж за последний период.
В общем виде продуктовый разрез портфеля 2006 г. фабрики представлен в табл. 1.

Наименование % от тоннажа % от валовой прибыли
Карамель 42,13 27,70
Печенье 30,09 23,30
Конфеты 14,40 20,80
Вафли 8,02 11,10
Торты 3,10 9,70
Мармелад 0,70 2,70
Новогодние подарки 0,40 0,80
Ирис 0,10 0,08
Табл.1
В 2006 г. перед компанией был поставлен ряд задач, ход выполнения которых представлен в табл. 2.
Показатель Факт 2005 г. План 2006 г. Факт 2006 г.
Изменение к уровню 2005 г., % Отклонение от плана 2006 г., %
Увеличение объемов продаж на 10% относительно 2005 г., тонн 13423 14800 -2,60 -11,65
Увеличение рентабельности продуктового портфеля, % 20 23 15,59 0,43
Увеличение доли рынка г. Казани на 5% (с 46% до 51%), тонн 4771 5010 3,24 -1,69
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%, тонн 2603 3254 45,67 1,17
Увеличение объемов продаж по России и странам СНГ на 5%, тонн 6231 6536 -30,48 -41,98
Табл.2
Основной объем производства фабрики "Заря" составляют карамель и печенье. При этом объемы продаж по основным видам продукции в 2006 г. не только не достигли запланированных, но и упали относительно предыдущего периода (кроме карамели). Это привело к общему падению объема продаж. Причины отклонения результатов - как во внешней среде, так и во внутренних изменениях.
К внешним причинам относятся:
1. Экспансия украинской продукции на российский кондитерский рынок: 75% (172 тыс. тонн) - доля украинской продукции из всего импорта кондитерской продукции в России. Отпускные цены на 16-20% ниже уровня цен российских компаний.
2. Динамичность рынка кондитерских изделий. Потребление шоколадной продукции в 2006 г. увеличилось почти в 1,5 раза. За счет роста покупательной способности предпочтение отдано более дорогой и качественной продукции.
3. Высокая концентрация производителей кондитерских изделий на близлежащих территориях.
К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:
1. Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ.
2. Негибкое реагирование на изменения предпочтений потребителей: не запущена программа по комбинированным роторам, предусматривающая оптимизацию производства фасованного и весового печенья.
3. Относительно высокая себестоимость производимой карамели не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все меньше отвечают ожиданиям покупателей и не позволяют перепозиционировать продукт в средний ценовой сегмент.
4. Невысокий уровень дистрибуции.
Для выработки стратегии позиционирования продукции необходимо учитывать данные ситуационного анализа - SWOT-анализ. Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Заря" (табл. 3):

Возможности:
1. Выход на новые рынки или сегменты рынка.
2. Расширение производственной линии. Угрозы:
1. Возможность появления новых конкурентов.
2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны:
Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена. ПОЛЕ "СИВ"
Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. ПОЛЕ "СИУ"
Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упа-ковка. Влияние на цены покупате-лями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны:
1. Старое оборудование, большие объемы отходов.
2. Тесные производственные помещения ПОЛЕ "СЛВ"
Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки - выход на новые рынки.

ПОЛЕ "СЛУ"
Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками - более низкая прибыльность из-за высоких издержек
Табл.3
Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами фабрики создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработанным брендом продуктов (карамельная линейка, "Класс!", печенье "Счастливый день"). К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.
На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются прежде всего основных продуктов фабрики (карамели, печенья, тортов, конфет). С учетом сильных сторон ОАО "Заря" (гибкая ценовая политика, репутация, упаковка) маркетинговую стратегию для данных продуктов можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".
Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных продуктов фабрики "Заря" (карамель, печенье, торты, конфеты).
На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).
Также вследствие вертикальной интеграции (вхождения в кондитерский холдинг) можно ослабить влияние слабых сторон организации (тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции, дополнительные издержки по внутрифабричному транспорту, более низкая прибыль