|
|
Лицо, принимающее решения как основной субъект процесса управления организацией: профессиональная кв
Скачать с сервера
Минск 2011
Содержание
Введение 3
1 Виды разделения управленческого труда и классификация управленческого персонала 3
2. Лицо, принимающее решения как основной субъект процесса управления организацией 6
3. Процесс принятия управленческого решения и лицо, принимающее решение на ОАО «Минотекс» 18
Заключение 21
Введение
Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.
Осознание стратегического управления как профессии, опирающейся на разнообразные достижения междисциплинной, пока еще очень молодой, быстро и неравномерно развивающейся области научного и практического знаний, занимает прочное место в современной цивилизации.
Качество социально-психологического климата в коллективе определяет отношение руководителя к обществу в целом, к своей организации и к каждому человеку в отдельности. Если в его понимании человек представляется как ресурс, сырьевая и производственная база, то такой подход не даст должного результата, в процессе управления возникнет перекос и недочет или пересчет ресурсов для выполнения конкретной задачи.
Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу.
Именно поэтому и важно понять цели, задачи и положение стратегического менеджера в организации, а также и механизмы управления организацией.
1 Виды разделения управленческого труда и классификация управленческого персонала
По характеру участия в процессе управления все работники управленческого труда подразделяются на три группы:
1) руководители;
2) специалисты;
3) технические исполнители (служащие).
Такое деление обусловлено тем, что управленческая деятельность заключается в осуществлении непосредственного руководства управляемым объектом (предприятием, учреждением, отделом, производственным подразделением), разработке необходимых управленческих решений и подготовке информации. Характер участия каждой из названных групп работников в процессе управления определяется решаемыми ими задачами и функциональными обязанностями (табл. 1).[4, c.82]
Таблица 1. – Группировка управленческого персонала по характеру участия в процессе управления
Группы Перечень должностей Функциональные обязанности Решаемые задачи
1. Руководители Руководители предприятий, структурных подразделений (служб, отделов, цехов, участков, бюро и т.п.) Определение целей и направлений деятельности руководимых коллективов, подбор и расстановка кадров, координация работы звеньев управления и производства (исполнителей), обеспечение слаженной и эффективной работы соответствующих коллективов Принятие решений и обеспечение их выполнения
2. Специалисты Инженеры, техники всех специальностей, экономисты, организаторы производства, нормировщики, финансисты, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, математики, инженеры-программисты, инженеры-электронщики, другие специалисты по переработке информации с использованием ЭВМ Разработка, совершенствование и внедрение видов продукции, технологических процессов, форм и методов организации производства, труда и управления, обеспечение производства материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществление коммерческой деятельности Разработка наиболее оптимальных (прогрессивных) решений по техническим, организационным вопросам
3. Технические исполнители Архивариусы, делопроизводители, машинистки, кассиры, агенты по снабжению, секретари, статистики, табельщики, чертежники, копировщики и др. Сбор, фиксация, передача, переработка информации, множительные работы, оформление документов Своевременное обеспечение информацией
Руководители предприятий и структурных подразделений совместно с советами (правлениями) определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановка кадров, координацию работы исполнителей и подчиненных и звеньев производства и управления, обеспечивают слаженную и эффективную работу соответствующих коллективов. По характеру умственных нагрузок труд руководителей относится эвристическому и административному труду.
Специалисты (инженеры, техники, экономисты и др.) заняты разработкой и внедрением в производство технологических процессов, новых или усовершенствованных видов продукции, форм и методов организации производства, труда и управления, технических и экономических нормативов коммерческой деятельности, а также обеспечением производства необходимой документацией, материалами, разног рода обслуживанием и т. п. Труд специалистов по характер умственных нагрузок — это эвристический труд с некоторыми элементами операторного.
Служащие (или, иначе, технические исполнители) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Это сбор, фиксация, передача, первичная обработка информации, множительные работы, оформление документов и т. п. Служащие основном заняты операторным трудом. В условиях компьютеризации процессы переработки и использования информации, подготовка необходимых для работы документов требуют специального высшего или среднего образования. По этому есть основания отнести соответствующих работников к специалистам.
Перечень должностей руководителей, специалистов и служащих определен "Квалификационным справочником". В нем же изложены должностные обязанности по различным должностям, относящимся к: названным группам.
Какое же обобщенное название можно применить к категории работников, занятых управлением?
Долгое время к ним применялся термин "ИТР и служащие". Начиная с 70-х годов в методических материалах НИИ труда эта категория работников стала называться "служащими".
К служащим, как обобщенной социальной группе трудящихся, были отнесены все работники, занятые различными идами умственной деятельности, т.е. работники, которые не производят материальных ценностей, а создают необходимые организационно-технические и социально-экономические предпосылки и условия для эффективного труда рабочих. Этот термин был закреплен в "Квалификационном справочнике должностей служащих". Но такое понимание на производстве не прививается, и практические работники по-прежнему под "служащими" понимают вспомогательно-технический персонал.
В последующих изданиях "Квалификационного справочника" в самом его названии указаны должностные группы управленческого персонала: руководители, специалисты, служащие. Таким образом, очевиден отказ от обобщающего названия "служащие" в официальном нормативном документе, обязательном для применения на предприятиях, в производственных объединениях во всех отраслях народного хозяйства. НИИ труда в своих последних межотраслевых научно-методических рекомендациях по-прежнему пользуется термином "служащие" в указанном выше широком понимании. Чтобы избежать терминологической путаницы, в данном учебном пособии в качестве обобщающего названия используется термин "работники управленческого труда", или "управленческий персонал".[4, c.89]
2. Лицо, принимающее решения как основной субъект процесса управления организацией
Лица, принимающие решения – это индивид или группа индивидов, которые производят выбор определенной альтернативы в качестве решения и несут ответственность за последствия реализации данного решения.
Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт (индивидуальных и постоянных) у членов группы – коллективного ЛПР.
Индивидуальные черты особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.
Постоянные черты ЛПР – это подмножество относительно устойчивых черт, которые играют роль при решении любых типов задач. Основными постоянными чертами ЛПР являются целеустремленность и характеристика систем памяти.
Целеустремленность. Цель – это положение вещей, ситуация, состояние, которые могут иметь субъективную ценность или полезность для ЛПР.
ЛПР стремится достичь целей путем разработки УР. Цели порождаются потребностями. Многообразие потребностей, даже у отдельной личности, обусловливает сложность системы целей. Еще более сложной является система целей организации.
Достижение сложных целей может осуществляться одновременно, методом очередности и методом размещения целей, когда на очередность достижения целей влияют не только решения личности, но и внешние условия. Поэтому ЛПР можно рассматривать как целенаправленную систему.
Такая система способна:
создавать подцели различных подуровней, имеющих иерархическую структуру. На вершине находится главная цель, или цель нулевого уровня, далее – цели первого, второго и других, более низких уровней. Важной характеристикой системы целей является поддержка целями низших уровней целей более высокого уровня;
выбирать средства (методы, стратегии, программы), адекватные данной задаче. Адекватные средства не всегда будут оптимальны. При решении многих задач осуществляется поиск удовлетворительного решения;
вернуться в случае прерывания процесса решения (из–за внутренних или внешних причин) через некоторое время к этапу, на котором процесс решения был прерван;
избегать повторений благодаря памяти. При повторении одних и тех же действий достижение цели было бы невозможно;
завершить работу, если достигнута ситуация, субъективная ценность которой соответствует запланированной цели, т.е. выгоде, которую он хотел получить.[3, c.128]
Характеристика систем памяти. Для принятия решения ЛПР использует информацию, которая находится в памяти. Различают долговременную и кратковременную память:
Долговременная память ЛПР носит ассоциативный характер. Она имеет очень большую емкость, что обеспечивается возможностью кодирования информации. К этой информации нет непосредственного доступа. Необходимо затратить время и усилия для считывания этой информации. Время считывания в значительной мере зависит от типа информации и способностей конкретной личности. Например, шахматисты имеют большой объем долговременной памяти. Многие из них способны считывать информацию из этой памяти с высокой скоростью. Писатели обладают мощной ассоциативной памятью. Ясно, что возможна тренировка памяти. Однако индивидуальные различия в объеме внешней памяти и скорости считывания информации огромны.
Кратковременная память имеет ограниченный объем. Информация, хранящаяся в этой памяти, непосредственно доступна. Это главная система, где происходит процесс переработки информации в соответствии с целью. Информация поступает в кратковременную память из долговременной памяти или из внешней среды. Результаты обработки информации обогащают долговременную память и, возможно, внешнюю память ЛПР.
Внешняя память практически не ограничена по своему объему, она находится во внешнем окружении ЛПР. Ему требуется время для доступа к этой информации. Примером внешней памяти являются базы данных, ресурсы сети Интернет, справочники, заключения экспертов и т.п.
Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его «поле риска». Эти ошибки могут быть и субъективными, и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными.
Таблица 2
Субъективные и объективные ошибки ЛПР
Субъективные Объективные
1. Привычка принимать решения по выбранному шаблону («Мы всегда делали так») 1. Перенасыщенность принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются
2. Переоценка возможного успеха («Мне обязательно повезет») 2. Новые решения противоречат тем, которые уже приняты
3. Настрой на субъективно желаемое («Я этого очень хочу») 3. Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают»
4. Апелляция к собственному опыту («Мой опыт поможет сделать правильный выбор») 4. В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их
5 Недооценка рисков («Со мной это не произойдет!») 5. Принимаемые решения оказываются «половинчатыми» в силу обстоятельств
6. Установка на самый исполнимый вариант («Зато быстро сделаем») 6. В новых решениях заложена определенная доза конфликтности
7. Стремление доказать свою правоту («В конечном счете я всегда оказывался прав») 7. Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства
8. Подгонка информации под свой замысел решения («Моя идея должна сработать») 8. Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом
9. Абстрактная выработка решения («Смысл понятен, а там разберемся») 9. Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени
10. Давление неудач («Я уже не один раз обжигался») 10. Некому готовить необходимую информацию для принятия решения
Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно выделить пять психологических типов ЛПР.
Рассудочный тип. Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности.
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей.
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяется в зависимости от переживания собственных проблем.
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников, в которых учитываются те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах.
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по–новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.[3, c.139]
В практике управления и сами руководители, и их команда редко представляют эти психологические типы в «чистом виде». Все они, так или иначе, совмещаются. А поэтому совмещаются и способы принятия УР.
Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Польский журналист–исследователь Д. Пассент писал, что директор должен быть дипломатом, когда что–то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким, когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым, когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем, когда принимает заграничные делегации; святым отцом, когда принимает жалобы от посетителей. В этих оценках, хотя и шутливых, доля правды весьма существенна.
Изучение стиля и психологического типа руководства в последнее десятилетие стало важным направлением в процессе оптимизации механизмов принятия УР. Знание требуемого стиля ЛПР необходимо для решения проблемы оценки профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что "стиль – одежда мысли", а Бюффон утверждал даже, что "стиль – это сам человек". Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля деятельности ЛПР, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.
Администраторы имеют определенные и устоявшиеся стили деятельности – они варьируются от авторитарного до демократического. Очевидно, администраторы могут действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени. Основные разновидности административных стилей руководства таковы:
Демократический. Отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание между администратором и членами коллектива. Подчиненные и руководители вместе работают над целями, задачами, планами, методиками и проблемами. Решения принимаются всеми членами коллектива, которые разделяют ответственность за принятые решения;
Кооперативный. Часть полномочий по управлению передана коллективу. Комитет – это тот орган, который наиболее часто используется для функционирования кооперативного стиля руководства. Обычно вопросы управления являются постоянными обязанностями членов комитета;
Ограниченное участие. Незначительная часть управленческих функций делегируется персоналу. Специальным рабочим группам предлагается решить вопросы планирования и дать рекомендации. Однако, конечное решение никогда не принимается комитетом, принимающем участие в рассмотрении какой-либо проблемы;
Бюрократический. При этом стиле управления почти нет места сотрудничеству или даже ограниченному участию кого-либо. Обычно основным источником управленческих решений являются официальные документы, справочники, правила или другие руководства к действию. Должность в занимаемой структуре – это главное, и власть непосредственно связана с иерархией. Здесь превалируют традиция и стабильность, изменения редки: конечно, они никогда не устанавливаются снизу;
Невмешательский. Это хаотичный подход администратора, который, как страус, прячет голову в песке в затруднительных ситуациях. Он позволяет каждому члену коллектива вести себя так, как ему удобно, не заботясь об объективной оценке или последствиях. Он не способствует выработке коллективных решений и не может принять на себя ответственность в трудной ситуации. Подчиненные ничего не знают о способах контроля. Каждый сам решает свои проблемы или терпит неудачу;
Благожелательный деспот. Этот администратор обычно улыбается, слушает вас (или делает вид, что слушает), а затем поступает, как считает нужным. Он обычно говорит: "Я слушаю Вас", "Мы, может быть, примем Ваше предложение". Не потребуется много времени для того, чтобы обнаружить, что это лишь отговорки;
Авторитарный. Все решения принимает сам руководитель, ни с кем не советуясь. Он всегда указывает всем сверху и не выносит никаких отступлений от собственных планов.
При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.
В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).
Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с «детьми» и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник».[6, c.94]
Система ролей руководителя
Руководитель не только принимает решения, но и играет другие роли. Принятие решений занимает довольно скромную долю в бюджете рабочего времени руководителя. Однако, именно исполнение данной роли–принятия УР оказывает решающее воздействие на обеспечение конкурентоспособности организации, достижение ее целей. При этом выполнение роли ЛПР весьма тесно связано с реализацией других ролей.
Выполнением основных функций управления занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные взаимосвязанные между собой роли (рис.5.4). Ведущая группа ролей руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Это определяет значимость информационных ролей. Определяющей характеристикой руководства является то, что это управление людьми. Отсюда – значимость межличностных ролей руководителя.
Набор выполняемых ролей существенно различается у руководителей, работающих в различных функциональных областях и на различных уровнях управленческой иерархии.
Существенно различается значимость отдельных ролей у руководителей, принадлежащих к определенным уровням управления. Высшие руководители концентрируются преимущественно на решении задач стратегического характера, взаимосвязях организации с внешней средой.
Поэтому особенно важными для этих руководителей будут роли предпринимателя, представителя организации. Высшие управленцы принимают участие в переговорах, представляя организацию в целом.
Управленцы среднего и особенно нижнего уровней будут играть роли ликвидаторов негативных последствий, участников переговоров, «поставщиков» информации. Управленцы низшего звена участвуют в переговорах в связи с конфликтами в их подразделениях, распределением ресурсов и заданий внутри организации.
Типология лидерства
Исходя из различных критериев, можно выделить разные типы лидеров. Лидеры разделяются на львов и лис (Парето). Тип политика-лисы соединяет в себе такие качества, как умение лавировать, предугадывать ход событий, скрывать свои истинные цели, намерения, быть хитрым, осторожным, уметь не попасть в расставленные капканы, запутать свои следы и т.д. Политики-львы чаще всего действуют прямолинейно, методом силового давления и чаще всего попадают в капкан. Их основной принцип – сокрушить противника в решающий момент в открытом бою. Идеальный тип – политик, обладающий сокрушающей силой и твердостью льва, ловкостью и хитростью лисы. Явление это весьма редкое.
Большое влияние на исследователей оказала типология, разработанная немецким философом и социологом М.Вебером. Он выделил традиционное лидерство, основанное на вере в святость и неизменность традиций (лидером становятся в силу традиций, например, когда сын монарха наследует пост отца после его смерти); харизматическое лидерство, опирающееся на веру в исключительные способности вождя, который обладает харизмой, ниспосланной ему Богом. Харизматическое лидерство основано исключительно на личности лидера, взаимоотношения между ним и массой носят эмоционально–мистический характер. От масс требуется полная преданность вождю, который выполняет «историческую миссию». Смена у власти такого лидера связана с большими трудностями, ибо она не может осуществляться в соответствии с укоренившимися традициями или действующими юридическими нормами. Обычно начинается ожесточенная борьба за власть, что ведет к неустойчивости политической системы.
Харизматический тип лидера исторически встречается в самых разных политических системах. В качестве примера подобного типа можно привести Ю. Цезаря, Наполеона, Гитлера, Муссолини, Ф. Кастро, Ким Ир Сена, Мао Цзэдуна, Ленина, Сталина. Такой тип лидера нельзя оценивать однозначно. В период глубоких структурных трансформаций харизматический лидер иногда самим фактом своего существования способен сплотить нацию, вселить веру в успех преобразований. Вместе с тем у масс нередко формируется патерналистское сознание, и они перекладывают заботу о своем существовании, разрешении всех возникающих проблем на плечи руководителей.
Польский политолог Е. Вятр по отношению к идеологии выделяет тип лидера-идеолога и лидера-прагматика. Первый верен идеологии своего движения даже при угрозе потери власти и влияния, второй способен отказаться от идеологических принципов во имя сохранения власти. В зависимости от отношения к сторонникам лидер-харизматик формирует волю других, лидер-представитель выражает волю тех, кто за ним стоит. По отношению к противникам Е. Вятр выделяет тип лидера-соглашателя, который, насколько это возможно, стремится к смягчению конфликта, нахождению компромисса, и лидера-фанатика, стремящегося к максимальному обострению конфликта, уничтожению противника любой ценой В зависимости от степени, в какой политик способен пересматривать ранее сформулированные суждения, учитывать чужие мнения, воспринимать критику в свой адрес, Вятр выделяет тип открытого лидера и лидера-догматика.[6, c.184]
Власть – не только определенный способ и тип социального взаимодействия людей. Властвующие лидеры условно подразделяются на два подтипа: эгоцентрический и социоцентрический. Эгоцентрический тип лидера ориентирует власть на себя. Власть может иметь различную ценность для того или иного политика. Она может рассматриваться как инструмент компенсации физических или психических недостатков личности, которые мобилизовали ее на большие достижения.
Социоцентрический подтип властвующего лидера главный смысл деятельности видит в служении Отчизне, выполнении общественного долга. Социоцентрическую ориентацию невозможно определить по тем или иным заявлениям лидера. Оценки делает сама история. Кроме того, эгоцентрические и социоцентрические мотивы не обязательно должны исключать друг друга.
По способу и методам достижения поставленных целей можно выделить политика-реформатора, сторонника постепенных, эволюционных, плавных методов, и политика-революционера, приверженца крутых, радикальных методов; реалиста, учитывающего лишь возможные в данной ситуации средства достижения цели, и авантюриста, ориентирующегося лишь на иллюзорные средства, за которыми порой теряется и сама цель. По типу деятельности различаются типы политика-идеолога и политика-организатора.
Организатор власти не выдвигает принципиально новых идей, но он умеет мобилизовать материальные, людские ресурсы на претворение в жизнь концепции, выдвинутой идеологами, что не менее важно. На изломах общественной жизни, крутых, переломных этапах истории активизируется популистский тип лидера. Это кумир толпы, вызывающий ее восторг и умеющий добиться ее безоглядной поддержки. Он выражает реальные нужды широких народных масс, активно втягивающихся в политическую жизнь, стремящихся непосредственно воздействовать на официальные институты власти, на принятие важных политических решений. Однако политический эффект достигается нередко с помощью использования сиюминутных средств, достижения частного или ближайшего результата при игнорировании общих или долговременных последствий принимаемых решений.
При изучении лидеров и их типов поведения были сформированы концепции лидерства: теория лидерских качеств, концепции лидерского поведения и концепция ситуативного лидерства.
Концепция ситуативного лидерства сформировалась на основе различных концепций лидерского поведения и пытается ответить на вопрос – как должен вести себя лидер в той или иной ситуации.
В концепцию ситуативного лидерства входят различные теории: модель ситуационного лидерства Фидлера, Херсея–Бланшарда, Стинсона–Джонсона, Хауза–Митчелла, модель «дерево решений» и прочие (Таблица 3).[1, c.17]
Таблица 3
Сравнительная характеристика концепций лидерства
Фидлер Херсей–Бланшард Дерево решений
Факторы – отношения между лидером и последователями;
– структура работы;
– властность лидера. – компетентность сотрудников;
– вовлеченность. – качество решений;
– обязательства последователей;
– время;
– стоимость;
– развитие.
Лидерские стили – ориентированный на отношения;
– ориентированный на работу. – директивный;
–тренирующий и поддерживающий;
– поддерживающий и участвующий;
–делегирующий. – автократический;
– консультационный;
– групповой.
Поведение лидера и подчиненных Лидер стремится адаптировать работу и отношения под свой характер. Лидер выбирает поведение и стиль в зависимости от уровня зрелости коллектива. Лидер определяет критические факторы и на основе их выбирает стиль руководства.
Чтобы добиться лидирующих позиций, руководитель должен выступать в некотором амплуа, ему необходимо “исполнять” определенные (исторически сложившиеся) социальные роли, связанные в восприятии электората с идеей лидера. Таких ролей может быть несколько.
В табл.4. приведен список и классификация возможных амплуа, а также подразумеваемые для каждого амплуа свойства и поведение лидера.
Таблица 4
Амплуа (роли) лидера
Сферы, формирующие ассоциации с лидером Возможные амплуа лидера Подразумеваемые свойства и поведение лидера
Архетипы сознания, культуры; иррациональная сфера, подсознание 1. Сакральные: мученик, святой, мессия, полубог, ангел, спаситель.
2. Демонические: дьявол, колдун, ведьма, совратитель, растлитель.
3. Герой мифов, легенд, преданий, сказок.
4. Чародей, маг, волшебник, гений. – святость, чистота, непогрешимость, максимализм; носитель откровения, истины;
– потакание низменным инстинктам, греховным желаниям, освобождение Эго от гнета культуры и условностей, комплексов;
–соответствие глубинной народной (национальной) психологии, традициям;
– способность решать неразрешимые проблемы;
Доисторические времена, история 5. Вождь.
6. Герой.
7.Конкретная историческая личность. – мудрость и сила, защита и покровительство;
– мужественность, честность, покровительственная готовность к самопожертвованию;
– преемник легендарных личностей, их черт характера и достоинств;
Семья 8. Отец.
9. Мать.
10. Другие (сын, дочь, жених, невеста и др.). – сила, властность, строгость, бескомпромиссность;
– справедливость, доброта, сострадание, забота, чистота, порядок;
– вызывает соответствующие (родительские и др.) чувства;
Сферы управления, производства, обучения 11. Начальник.
12. Профессионал. – принимает решения, дает команды;
– высокие профессиональные, деловые качества;
Общественное устройство 13. Реформатор.
14. Консерватор.
15. Борец за правду и интересы народа.
16.Государственник (сепаратист), патриот, носитель национальной (общегосударственной) идеи. – изменяет все к лучшему;
– сохраняет все лучшее;
– критикует существующую власть, разоблачает ее злоупотребления и пороки;
– всячески радеет за приоритет национальных (групповых) интересов; декларирует национальную идею (нац. ценности),
К объективным качествам лидера относятся уровень агрессивности, внешность, манеры, психологические особенности, способность генерировать и «доносить» до аудитории объединяющие и мобилизующие социальные идеи. Совокупность таких качеств, описывающих лидера, приведена в таблице 5.
Таблица 5
Структура качеств лидера
Элементы структуры Типичные качества и поведение лидера Достигаемый результат
Этологический (биологический) 1. Легко приходит в ярость, стремится навязывать конфликты, активно и умело угрожает, сравнительно легко переносит чужие угрозы. – психика конкурентов угнетается, подавляется их воля, утрачивается способность к рациональному поведению, срабатывает инстинкт подчинения;
Социально–психологический 2. Производит впечатление сильного, уверенного в себе, вызывает доверие, симпатию, обладает способностями убеждения, внушения, психологического заражения. – пробуждается готовность “пойти” за лидером, выполнять его указания, стать его сторонником; они заражаются агрессивными (по отношению к его конкуренту) эмоциями;
Онтологический 3. Имеет внешность, манеры, черты характера, присущие лидеру (или которые могут быть так истолкованы).
4. Имеет “подходящую” биографию, обладает определенной популярностью. – избиратель на эмоциональном (подсознательном) уровне признает его право на лидерство;
– избиратель на рациональном (сознательном) уровне признает его право на лидерство;
Социальный 5. Способен генерировать и провозглашать объединяющие и мобилизующие идеи, в том числе:
а) запугивающие (“вокруг одни враги”, “тебе угрожает смертельная опасность”, “твое будущее безнадежно”);
б) успокаивающие (“мы - сильная группа, мы победим”, “наш путь правильный”, “ты наш”, “мы тебя спасем”);
в) завлекающие (“ты получишь все о чем мечтаешь”). – пробуждается состояние повышенной тревожности, страх, ощущение беспомощности, неуверенности в себе, в своем будущем;
– порождается чувство общности (идентичности) с лидером; включенности в сильный, “правильный” коллектив, который защитит; появляется ощущение безопасности, уверенности в себе и в своем будущем;
–стимулируется чувство признательности и благодарности.
Принятие решений в условиях ограничений
Если двум людям поручить выполнение определенных управленческих функций, то они в процессе их выполнения будут осуществлять различные действия. Существует довольно скромный спектр работ управленца, где жестко определено, что, как и когда необходимо делать. В этой ситуации свобода выбора действий полностью исключается.
Широта выбора определяет возможности для конкретного руководителя делать определенную работу способом, отличным от способов других управленцев. Для выбора необходимо определить требования и ограничения в работе.
Требования к работе определяют то, что должен делать руководитель. Ограничения в принятии УР включают внутренние и внешние факторы, определяющие поле возможных действий.
В зависимости от соотношения конкретных требований и ограничений возможны три типа условий принятия УР.
Первый тип работ (а) необходимо выполнять при узкой, а третий (в) – при широкой сфере контроля.
Второй тип работ (б) предполагает наибольшую свободу действий менеджера. Она требуется при решении неструктурированных открытых задач. Именно это сочетание высоких требований к работе и строгих ограничений означает, что руководитель имеет относительно небольшую свободу действий в тех типах деятельности, которые осуществляются в рамках данной работы.
Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Ответственность ЛПР – это:
готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение;
готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия);
готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.
Различают:
собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия);
чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других);
ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом);
внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия);
ответственность перед организацией (учет интересов организации и ее миссии).[1, c.21]
Руководитель занят преимущественно обеспечением текущей деятельности организации. Он зависит от персонала, который собирает информацию, готовит заключения о ценностях, вероятностях событий, реакций, а также варианты решений, суждения о лучших из возможных альтернатив. И руководитель принимает подготовленное его подчиненными решение. Он считает его своим, в то время как многие люди принимали участие в его подготовке и принятии.
Возможно несколько вариантов реакции руководителя на возникшую проблему в зависимости от типа руководства (рис.5.6).
В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР – это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.
При попытке разобраться в японском процессе принятия решений происходит слияние понятий культуры и процедуры. Необходимо проанализировать две специфические черты культуры: групповые управленческие решения и достижение консенсуса.
При принятии группового решения создаются причастность и обязательство членов группы по отношению к окончательному управленческому решению. А это облегчает его реализацию. Кроме того, принятие решений группой обеспечивает выбор наилучших вариантов управленческого решения, поскольку, в результате увеличения числа участников, расширяется и объем рассматриваемой информации.
Наконец, принятие групповых решений компенсирует отсутствие компетенции у некоторых лиц, которые в противном случае были бы вынуждены принимать такое решение сами. С помощью коллективных решений можно избежать пагубных индивидуальных решений.
Среди недостатков групповых управленческих решений надо отметить то, что для их принятия требуется длительное время. Помимо этого, групповые решения открыты для рисков, связанных с отрицательными характеристиками динамики поведения коллектива, такими, как групповое мышление или подавление некоторых членов группы со стороны доминирующих.
Второй фактор культуры – это испытываемое японцами влечение к достижению консенсуса. В Японии коллективные задания выполняются более эффективно, поскольку согласие достигается заранее. Консенсус представляет собой единственное и уникальное решение группы. Он отличается от компромисса, который достигается путем переговоров. В японской фирме конкурентный характер достижения компромисса был бы губительным для коллективной работы. Наоборот, при терпеливой выработке консенсуса в него включаются (или, по крайней мере, учитываются) точки зрения всех участников окончательного решения. Это высокодемократичный процесс.
Несмотря на его «согласующуюся» суть, достижение консенсуса связано с рядом проблем:
1. Консенсус отнимает много времени. Начальные этапы формирования консенсуса бывают самыми трудными, поскольку члены группы не хотят высказывать свое мнение, не зная мнения коллектива. Прямое высказывание мнения считается чересчур самонадеянным; консенсус создается из намеков и косвенного обсуждения информации. По мере выработки консенсуса члены группы чувствуют себя более раскованно; крепнет поддержка решения. Перед лицом консенсуса прямое изложение мнения меньшинством считается неприемлемым. Несогласные начинают поддерживать консенсус, поскольку они уверены, что их мнение было учтено.
2. Бихевиористские модели способствуют выработке группового мышления. Поскольку члены группы высказывают свое мнение с нежеланием, может появиться неверное решение. При отсутствии альтернативы группа поддержит такой бракованный консенсус ради гармонии в группе.
3. Консенсус может быть и не достигнут. Поскольку конкуренция при поиске выхода из тупика разрушила бы гармонию групповых интересов, то она недопустима. Следовательно, в такой ситуации никаких действий не предпринимается.
Основные фазы процесса принятия группового решения:
1. Фаза ориентации – вначале члены группы чаще всего улаживают споры и соглашаются. Первоначально неясность их положения в группе и неуверенность в том, как выполнить задание, заставляют их делать оценки интуитивно (экспериментально) и неопределенно, чтобы проверить группу. Они соглашаются практически со всем. Это период формирования мнений и избавления от социальных запретов.
2. Фаза конфликта – характеризуется спорами. Члены группы теперь в курсе направления, выбранного группой. Движение является экспериментальной неясностью. Поляризация позиций приводит к несогласию и конфликтам. На этой стадии нормой является противостояние, конфликт, расхождение во взглядах и новаторский вызов.
3. Стадия выхода – конфликты и разногласия на этой стадии рассеиваются. Возникает неясность, но по причинам в корне отличным от причин фазы ориентации. Сомневающиеся члены группы, находившиеся в оппозиции к решениям, предлагаемым на фазе конфликта, находятся в процессе изменения взглядов с “против” на “за” посредством выражения своего мнения. Это дает достойный переход на другие позиции.
4. Фаза укрепления – на этой стадии группа достигает консенсуса. Члены группы позитивно укрепляют благоприятные мнения друг друга. Расхождение во взглядах замещается духом единства.
Некоторые традиционные проблемы ЛПР при принятии УР:
Импровизированные, спорадические и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа ЛПР часто является ни чем иным, как “перепрыгиванием” от вопроса к вопросу и от человека к человеку;
Множественность целей в сочетании с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям;
Решения – продукт сложного посреднического и переговорного процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлекающего большое количество заинтересованных сторон;
Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подробные цели и подцели, в действительности, большинство заданий ЛПР не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей “чистого” завершения деятельности или решения организационных проблем раз и навсегда.
Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординарное терпение, выносливость и способность думать “на ногах” – заключать компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышление от предмета к предмету по требованию момента.
3. Процесс принятия управленческого решения и лицо, принимающее решение на ОАО «Минотекс»
Рассмотрим следующую ситуацию. В ОАО «Минотекс» имеются два проекта.
Характеристика первого проекта
Имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений для ОАО «Минотекс». Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:
Таблица 1 - Величина планируемого дохода
Проект А Проект В
Прибыль Вероятность Прибыль Вероятность
3000 0. 10 2000 0 . 10
3500 0 . 20 3000 0 . 20
4000 0 . 40 4000 0 . 35
4500 0 . 20 5000 0 . 25
5000 0 . 10 8000 0 . 10
Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:
У ( Д проекта а ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000
У ( Д проекта б ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250
Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000) .
В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере второго проекта.
Характеристика второго проекта
Управляющему ОАО «Минотекс» нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:
Таблица 2 - Величина планируемого расхода
Постоянные расходы Операционный доход на единицу продукции
Станок М1 15000 20
Станок М2 21000 24
Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:
Этап 1 . Определение цели.
В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.
Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)
Управляющий может выбрать один из двух вариантов:
а1 = { покупка станка М1 }
а2 = { покупка станка М2 }
Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).
Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:
х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4
х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6
Этап 4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :
Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600
Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320
Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.
Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:
1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.
Заключение
Эффективность принимаемых решений в значительной мере зависит от качеств, характеристик, важнейших черт ЛПР. При персонифицированном принятии решений у ЛПР можно выделить индивидуальные черты, присущие конкретной личности, и постоянные черты ЛПР. При коллективном принятии решений важно еще сочетание личностных черт (индивидуальных и постоянных) у членов группы – коллективного ЛПР.
Лица, принимающие решения – это люди, ответственные за принятие решения после рассмотрения. Индивидуальные черты особенно важны для решения некоторых типов задач. Например, творческие способности – оригинальность и гибкость мышления, творческое воображение – особенно важны при решении задач творческого характера. В то же время эти способности не столь существенны в стандартных, повторяющихся задачах.
Литература
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс:2-е изд.: Учебник - М.: Фирма "Гардарика", 2006.С.42
2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005
3. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
4. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб.для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.
5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000.
6. Менеджмент: Учеб.для вузов / Под ред. М.М. Максимцева и А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,2008.
| |
|
|
Профиль
Статистика
Всего: 2306
Новых за месяц: 91
Новых за неделю: 14
Новых вчера: 4
Новых сегодня: 0
На связи: 8 Гостей: 8 Своих: 0
|
