Введение

1. Становление стратегического
менеджмента

как самостоятельной
исследовательской области

и управленческой практики

Понятие «менеджмент» широко известно не только специалистам
в области управления. В самом общем смысле менеджмент означает профессионализм
или даже искусство в деле эффективного управле­ния организацией. При этом
эффективное управление может обозна­чать разные понятия. Например, неуклонное и
последовательное про­движение в направлении установленных целей, или
результаты, сви­детельствующие о росте прибыли или снижении числа жалоб
клиентов. Под этим могут подразумеваться успехи в повышении качества обслу­живания,
расширении сети филиалов или внедрении новых техноло­гий производства. Ряд
примеров подобного рода, показывающих ши­роту понимания менеджмента, можно
продолжить. Менеджмент — это эффективное управление, критерии оценки качества
которого меняются в зависимости от типа организации, отрасли, в которой он
функционирует, его социальной значимости и многих других пара­метров. Таким
образом, менеджмент — широкое понятие с неопреде­ленными границами.
Неопределенность возрастает, если сконцентри­роваться на аспекте «искусства»
управления. Искусство — это всегда присутствие чего-то субъективного,
иррационального, интуитивного, выходящего за рамки рациональных схем и правил.
Особенно значимо искусство управления в тех случаях, когда главные проблемы
организа­ции связаны с поведением и взаимоотношениями людей — самыми сложными
проблемами организационной жизни. Интуиция, воля, такт, лидерство — в этих и
подобных понятиях проявляется хороший менедж­мент по отношению к людям и их
группам как внутри организации, так и вне ее, но с которыми организация связана
в своей деятельности.

Эта проблема нахождения методов и форм эффективного менедж­мента
осознавалась уже классиками дисциплины. Известно, например, сколько
интеллектуальных усилий затратили А. Файоль или Ф. Тейлор при разработке теории
эффективного менеджмента и выделения прин­ципов и правил результативного
управления. Однако решение этой про­блемы лежало не на пути уточнения
дефиниций, а в расширении сфе­ры управленческих исследований и совершенствовании
их методологии и техники. Так возникли школы и направления в менеджменте, кото­рые
делали акценты, например, на мотивации и взаимоотношениях людей в процессе
труда (школа человеческих отношений и психологи­ческая школа),
совершенствовании организационных структур (систем­ный анализ,
структурно-функциональный подход), оптимизации тру­довых процессов (научная
организация труда), организационной куль­туре, коммуникациях и т.д.

Важно отметить, что возникновение различных школ и направле­ний
теории менеджмента всякий раз определялось новыми реалиями, с которыми
сталкивались организации, работающие, прежде всего, в сфере бизнеса. Так,
например, в первой четверти XX в., когда бурно развивалась тяжелая индустрия, требовалось
большое количество низкоквалифицированных рабочих, которые были обеспокоены
главным образом тем, как подороже продать свой труд. В свою очередь,
собственники и управляющие предприятиями были заинтересованы в том, чтобы
получить за оговоренную оплату труда максимальную трудовую отдачу от нанятых
работников. Ответить на вопрос, как выполнить эти требования, и было призвано
сложившееся первым направление в дисциплине — школа научного менеджмента (Ф.
Тейлор, Г. Гантт, X. Эмерсон и др.).

В 30—50-е годы в США требования к рабочей силе изменились:
возник дефицит высококвалифицированных рабочих, выполняющих сложную работу на
дорогостоящем оборудовании. Управление таким персоналом требовало развитой
системы мотивации, учета разнообразия ожи­даний от работы, роста затрат на
переподготовку и повышение квалификации кадров. Отклик на эти новые потребности
бизнеса со стороны теории менеджмента выразился в появлении психологической
школы, которая сконцентрировала внимание на проблемах человечес­кого
фактора на производстве. Подобные примеры связи изменений ус­ловий ведения
бизнеса и соответствующих теоретических разработок, предлагающих новые условия
организации труда и управления, можно привести еще. Не является исключением из
этого ряда и возникновение теории стратегического менеджмента. Ограничиваясь
пока самым общим представлением, согласно которому стратегический менеджмент
есть процесс планирования, определения и осуществления деятельности организации
в долговременной перспективе, отметим, что его возникновение как
самостоятельной научной дисциплины также было связано с новыми условиями
деятельности корпораций, прежде всего в США, сложившимися к началу 1960-х
годов. Эти условия определялись, во-первых, технологическими взрывами,
вызванными научно-техничес­кой революцией, требующими прогнозирования новых
производствен­но-технологических прорывов, возможных в будущем; во-вторых, на­сыщением
рынка товаров и услуг в развитых странах, что приводило к усилению конкуренции;
в-третьих, началом процесса глобализации рынков, возникновением транснациональных
корпораций, что усиливало 
неопределенность и сложность среды существования бизнеса. Кор­порации
уже не могли ограничиваться в своей деятельности оператив­ным планированием и
функциональным менеджментом. Возникла необходимость в долгосрочном планировании
и управлении, нацеленном на будущее. Она была реализована в стратегическом
менеджменте.

Становление стратегического менеджмента как самостоятельной
области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

1. Бюджетирование и контроль. Эти управленческие
функции ак­тивно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их
развитие внесла школа научного менедж­мента. Так, например, диаграммы Г. Гантта
(полосовые диаграммы) и в паши дни являются одним из самых распространенных
методов плани­рования. Основная посылка бюджетирования и контроля — представле­ние
о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие
условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности
ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не
изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие,
преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему
являются важнейшими методами управления, однако в настоящее вре­мя более точно
определена область их успешного применения — это гак называемые «жесткие»
проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их
решения, необходимого количества ресурсов; применением известных методов
достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е годы, в
методо­логии менеджмента широкое распространение получил взгляд, со­гласно
которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблем­ное поле менеджмента и
должны быть дополнены «мягкими» пробле­мами, которые характеризуются
неустранимыми (по крайней мере, без использования специальных процедур)
неопределенностями в исходных параметрах ситуаций, рассматриваемых как
управленческие задачи.

2. Долгосрочное планирование. Этот метод
сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений
определен­ных экономических показателей деятельности организации и экстра­поляции
выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот под­ход оказался наиболее
полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с
учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения
производства того или иного вида продукции или услуг.

3. Стратегическое планирование. Его широкое
применение в прак­тике бизнеса начинается с конца 1960-х — начала 1970-х годов.
Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо­го
развития корпорации, но и среды ее существования. Среда пони­мается как
сложная, структурированная система факторов, воздей­ствующая на организацию и
ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий
фактор планирования. Та­кое планирование с учетом существующих тенденций в
изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и сла­бые
стороны организации, благоприятные возможности, предостав­ляемые переменами в
окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических,
технологических и экономических фак­торов окружения.

4. Стратегический менеджмент. Как самостоятельная
дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому
планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во
внешней среде организации. Однако этот подход не сво­дится к восприятию
окружения как фактора, ограничивающего про­цесс организационного планирования,
но предполагает установле­ние ясно определенных целей и разработку путей их
достижения на основе использования сильных сторон организации и благоприятных
возможностей среды, а также компенсации слабых сторон и методов избежания
угроз.

2. Определения стратегического
менеджмента

В научной и методической литературе представлено
достаточное количество вариантов определений стратегического менеджмента,
которые акцентируют внимание на тех или иных аспектах этого слож­ного управленческого
процесса. Однако все они сводятся к одному из трех подходов (или их
комбинации):

• анализ окружения, акцентирующий внимание на
параметрах организационного окружения;

• цели и средства, основывающиеся на определении
долгосроч­ных целей организации и путей их достижения;

• деятельностный подход, ставящий во главу угла
деятельность по реализации стратегии.

Рассмотрим более подробно их содержание.

1. Анализ окружения. Примером такого подхода может
служить определение, предложенное А. Роувом с соавторами, согласно которому
стратегический менеджмент является «процессом принятия решений, который
объединяет внутренние организационные возможности с угрозами и благоприятными
возможностями, предоставляемыми внеш­ней средой». Подобным образом определяют
стратегический менедж­мент также и Д. Шендел, и К. Хаттен, рассматривая его как
«процесс определения и установления связи организации с ее окружением,
состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния
взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов,
позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям».

Этот подход тесно связан с методами стратегического
планирова­ния, привлекателен своей простотой в понимании последовательнос­ти
действий менеджеров — разработчиков стратегии, а также ясными и относительно
несложными методологическими установками. Одна­ко при его использовании
зачастую внутренние возможности организации остаются незадействованными, хотя
во многих случаях они могли бы успешно нейтрализовать угрозы, исходящие из
внешней среды.

2. Цели и средства. Такое понимание природы
стратегического менеджмента представлено, например, в определении У. Глука и Л.
Джауха, согласно которому стратегический менеджмент — это «направле­ние в
теории принятия решений, которое нацелено на развитие эф­фективной стратегии
(или стратегий) для оказания содействия в достижении корпоративных целей». В
данном случае использование слова «направление» в связи с теорией принятия
решений показыва­ет, что стратегический менеджмент ставит своей целью
разработку серии решений разного уровня, между которыми существует взаимо­связь
и которые организованы в соответствии с определенным образом полагаемой
иерархией их важности для достижения организаци­онных целей. К этому подходу
можно отнести и определение А. Томп­сона и А. Стрикленда, определяющих
стратегический менеджмент как «план управления фирмой, направленный на
укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных
целей», а также Дж. Пирса и Р. Робертсона, представляющих стратегический
менеджмент как «набор решений и действий по формулированию и выполнению
стратегий, разработанных для того, чтобы достичь це­лей организации». Такое
понимание схватывает очень важные черты стратегического менеджмента, которые мы
рассмотрим на протяже­нии ряда глав данной книги.

3. Деятельностный подход. Он акцентирует внимание на
последовательности действий для осуществления стратегического управления и
поэтому объединяет два предшествующих. Так, например, Г. Джонсон и К. Скулз
выделяют следующую последовательность действий стратегического менеджмента:

• анализ текущего положения организации в конкурентной
среде;

• выбор, который предполагает разработку и оценку альтернатив
стратегического направления деятельности организации;

• имплементация — процесс реализации, осуществления выбран­ной
стратегии.

Анализ в этой модели соответствует подходу с позиций оценки
организационного окружения, так как на этом этапе деятельность руководителей
направлена на выяснение переменных среды, которые важны для разработки
стратегии. Этап стратегического выбора соот­ветствует логическому анализу
ситуации при принятии решений. Здесь действия означают разработку средств для
осуществления стратегии. Действия на этом этапе предполагают осуществление
контроля, на основании которого определяются необходимые корректировки.

Предложенные к пониманию стратегического менеджмента под­ходы
допускают различные комбинации и добавления новых акцен­тов, позволяющие
расширить всесторонность охвата в понятии этой сложной дисциплины. Так,
например, О. С. Виханский в своем опре­делении объединяет второй и третий
подходы, подчеркивая значение человеческих ресурсов в стратегическом
управлении: «Стратегическое управление — это такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации,
ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет
гибкое регулирование и своевременные изменения в организа­ции, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие до­биваться конкурентных преимуществ,
что в результате позволяет орга­низации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе». Наконец отметим, что, при всей важности формальных
родо-видовых определений, раскрыть суть стратегического менеджмента лучше все­го
удается через содержательное операционное определение, которое описывает
стратегический менеджмент как структурированный опре­деленным образом процесс
действий для достижения некоторых, заранее определенных целей и опирающийся на
известные методологи­ческие принципы.

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратеги­ческого
менеджмента можно получить при сравнении его с оператив­ным менеджментом. Такое
сравнение может осуществляться по следу­ющим параметрам:

• организационный уровень разработки и принятия решений;

• непрерывность процесса планирования и осуществления; 

• преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

• количество рассматриваемых альтернатив решения;

• объем и тип необходимой управленческой информации;

• временные интервалы планирования, осуществления и контроля
управленческих действий;

• приоритетность решений;

• детализированность разработок;

• используемые человеческие ресурсы управления;

• точность контроля и оценки;                                           

• превалирующие интересы участников процесса принятия
решений;

• отношение к риску, степень риска и последствия реализации
рисковых решений.

Кратко рассмотрим отличия в содержании параметров
стратегического и оперативного управления.

Стратегические решения разрабатываются и контролируются на
самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции
поставщиков информации для стратегического управления. Оперативные решения
принимаются на всех уровнях управления.

Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях
неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне
организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью
действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность
внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью
компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и
детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и
предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие раз­личия
стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность
процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких»
проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных
параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические
решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени,
иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить
развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в
меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи
носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с «жесткими»,
определенными проблемами.

При стратегическом планировании важно на ранних этапах
процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив.
Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить
дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и
времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело
или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых за­программировано,
или с «мягкими» решениями, но с невысоким рис­ком серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информа­ции,
получаемой из разных источников и о самых разнообразных про­цессах как во
внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно
определиться в сборе данных, особен­но если на их основе делаются экстраполяции
будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими
факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для опе­ративного
управления в значительной мере формализованы, источ­ники ее стабильны и
находятся внутри организации, качество и дос­товерность данных информации можно
проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку
информации и ав­томатизированные системы управления.

Различаются и временные масштабы планирования и управления.
Стратегическое планирование ориентируется на длительные времен­ные промежутки,
обычно три—пять лет, в то время как оперативное управление нацелено на решение
задач, которые требуют недель или месяцев работы.

Между стратегическими и оперативными решениями существует
тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом вы­полнения
стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия
формулируется в более общих чертах, менее детализированно, чем оперативные цели.

Различается и использование человеческих ресурсов в
стратеги­ческом планировании и оперативном управлении. Стратегическое уп­равление
осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения
внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей,
заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс
стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на
человеческие ресурсы в про­цессе стратегического управления высоки. Оперативное
управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и
затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Стратегический и оперативный менеджмент различается и с
точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий.
Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо слож­нее, чем результаты
оперативного управления. Последствия стратеги­ческих решений можно с
достаточной полнотой оценить только со вре­менем, когда становится трудно, а
иногда и невозможно выделить сте­пень воздействия тех или иных факторов на
процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило,
не разделены большим
промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи,
достаточно легко анализировать.

Стратегические и оперативные решения различаются с точки
зре­ния интересов отдельных лиц или групп, участвующих в управлении, т.е.
стейкхолдеров. Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время
как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели,
например отдела или группы.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше
по сравнению с возможными потерями от неправильных оператив­ных решений, что
объясняется как масштабами решений, так и раз­личным уровнем неопределенности и
сложности среды.

Следует также различать стратегическое и долгосрочное
управле­ние. Долгосрочное управление основывается на предположении, что
современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать
и на будущее. В этом случае представляется неслож­ным определить основные
параметры долгосрочного плана, прежде всего, выполнить бюджетирование и
рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана.
Сформированный таким образом долгосрочный план можно разбить на более короткие
проме­жутки времени. Долгосрочное управление эффективно в условиях ста­бильности
организационной окружающей среды, однако в настоящее время организаций,
действующих в таких условиях, не так уж и много. Поэтому в современной ситуации,
когда организационная среда отли­чается высокой сложностью и динамизмом, более
приемлема филосо­фия стратегического менеджмента, которая основана на
предположе­нии о невозможности с достаточной степенью достоверности предсказать
долгосрочные тенденции развития. Поэтому стратегический менеджмент
сосредотачивает внимание на методах формирования дол­госрочных конкурентных
преимуществ в условиях неопределенности и сложности среды. Более конкретные
отличия стратегического управ­ления и долгосрочного планирования выражаются в
целях, задачах, методологии, оценке ресурсов организации. Так, в частности,
целью долгосрочного планирования является расчет результатов деятельнос­ти и
потребности в ресурсах на длительный период, при этом ставит­ся задача
оптимизации расхода ресурсов на применении детерминированных математических
моделей различной степени сложности и компьютерных программ. Целью же
стратегического менеджмента является достижение долговременного конкурентного
преимущества на основе использования сильных сторон компании, компенсации сла­бостей,
учета преимуществ и угроз, порождаемых внешней средой организации. В случае
долгосрочного планирования главным критери­ем эффективности управления является
рентабельность, прибыльность. Именно этого, чаще всего, требуют от совета
директоров акционеры. Стратегический
менеджмент ставит во главу угла повышение адапта­ционной способности компании,
задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней
среды. В каче­стве важнейшего фактора успеха стратегический менеджмент рассмат­ривает
человеческие ресурсы организации и использование скрытых резервов
организационной культуры.

3. Модель и методология
стратегического

менеджмента

Эта модель является обобщением сложного и многостороннего
процесса стратегического менеджмента, который рассматривается в кни­ге. В самом
общем виде ее шаги представлены на рис. 1.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий,
состоящую из многих взаимосвязанных элементов. Детально содержание модели мы
рассмотрим в последующих главах, сейчас же выделим предпосылки или
методологические основания исследований в обла­сти стратегического менеджмента.

Изучение рынка. Здесь исследователей интересуют возможности роста рынка и
изменения в составе основных конкурентов на рынке. Эти изыскания являются
решающими для определения структуры коммерческих рисков фирмы.

Сбор информации. Организации необходимы достаточное количе­ство каналов
поступления информации как по внешнему окружению, так и относительно
внутриорганизационных процессов и их динами­ки. Для эффективного действия на
рынке коммерческая фирма долж­на иметь информационную систему, предполагающую
не только сбор информации, но и ее обработку, анализ, систематизацию, хранение
и определение информационных потребностей в будущем.

Эмпирические исследования. Стратегический менеджмент — высо­ко
теоретизированная область управленческих исследований. Это про­является, прежде
всего, в изобилии моделей как локальных процес­сов, так и разработки
«глобальных» стратегий. Модели нуждаются в постоянной верификации, т.е. в
подтверждении опытными данными. Это, в свою очередь, определяется тем, что
универсальные, абстрактные модели стратегического менеджмента необходимо
применять для решения конкретных задач, уникальность которых следует из особен­ностей
конкретной фирмы, действующих на конкретном рынке в строго фиксированный
отрезок времени. Такие характеристики иногда называют контекстом деятельности
фирмы. Не существует двух фирм с абсолютно одинаковым контекстом. Однако даже
на первый взгляд незначительные отличия контекста могут быть решающими фактора­ми
для формулирования и выбора стратегии.